beschikbaar?

TIP: soortgelijke CVs vinden

Directeur

Werkervaring interimmanager

Werkervaring :

Chronologisch overzicht:

1973 Scheltema Holkema Vermeulen, Product Manager
1977 CBS International Publishing, Area Manager Western Europe
1986 Wolters Kluwer, Directeur Zomer & Keuning, Oosthoek, Kluwerpers
1992 Philips Airvision, Projectmanager
1993 Academisch Medisch Centrum, Divisie manager Operatiecentrum
1994 International Business Consultants, Directeur
1997 Van de Bijl Beheer, Directeur
1997 World Bank, USA, Marketing Director Publications
1998 Van Essen Technology, Director Business Development
1999 Winkelman & van Hessen, Project Manager
1999 Stichting Waterstad 2000, Directeur
2000 Wegener Suurland Falkplan BV, Algemeen Directeur
2001 Wegener Falkplan BV, Algemeen Directeur
2002 Indutec, Directeur
2004 Indutec electronics b.v.. DGA
2004 Expice Hoorn bv, Commercieel directeur

Toelichting:

- Sinds 1992: Management; zelfstandige interim management opdrachten:
- In verband met de vertrouwelijkheid van financiële informatie, is deze niet overal vermeld.


2002- heden
Indutec, Directeur
Indutec is de industriële divisie van de WRA Groep, Werkvoorziening Regio Amsterdam. Deze uit vier divisies bestaande combinatie van Sociale Werkvoorziening Bedrijven heeft in totaal 3000 werknemers. 450 daarvan werken in de industriële sector. Indutec kent al heel lang problemen. De afgelopen 10 jaren zijn er 11 directeuren geweest en het bedrijf heeft zich niet op de markt geprofileerd. Daarnaast zijn er grote sommen geld verloren gegaan doordat er risicovol voorraad werd ingekocht welke vervolgens weer moest worden afgeschreven. Interne intriges deden het bedrijf natuurlijk ook geen goed. De aanvankelijke opdracht was om het bedrijf “even” op de markt te zetten. Al snel bleek dat de initiële briefing nogal tekort schoot. In eerste instantie zorgde ik er voor dat bestaande klanten bleven en hun werk uitbreidden. Daarnaast moest het operationele proces van de grond af worden opgebouwd. Er waren weinig mensen op de juiste plaats en daar heb ik enigszins verandering in kunnen brengen. De honorering van de branch en het imago van een SW bedrijf trekt niet de sterksten aan. Toch zijn we erin geslaagd de trend te breken en de prognose over 2003 te behalen. In november werden twee kringloopwinkels geacquireerd waardoor een nieuwe werksoort voor 50 man ontstond. Begin 2004 werden 50 medewerkers op basis van vrijwilligheid overgeplaatst naar andere divisies. Later werden 50 medewerkers via een selectiesysteem naar andere divisies overgeplaatst. Voor 2004 stond op de agenda om te komen tot een nauwere samenwerking met de andere divisies binnen de WRA. Ook moest de mobiliteit van medewerkers worden vergroot om dáár mensen te hebben waar het werk is. De komst van een concerndirecteur naast de Algemeen Directeur van de WRA was een goede ontwikkeling. Met hem is begonnen aan het afbreken van de muren tussen de divisies en het beëindigen van de verdeel en heers cultuur. Het leiden van een SW bedrijf in Amsterdam-Noord vergt sterk hands-on management, een recht door zee benadering en open communicatie. De directeur is bestuurder, floormanager en papa tegelijk.
Dit leidde mede tot de conclusie dat een dergelijk bedrijf weinig of geen toekomst heeft binnen de WRA en de voor de werksoorten moeilijke markt. Het tweede en derde echelon is te zwak om als kern van een bedrijf te opereren. Hoewel de resultaten zich over 2004 goed ontwikkelden is toch besloten om concernbreed tot een andere indeling te komen, waarbij een aantal industriële werksoorten werden afgestoten. Dit is mede ingegeven door de slechte resultaten van het hele concern. Voor de afdeling electronica werd een doorstart georganiseerd in een stand-alone situatie. Door het integreren van de overhead met een andere divisie kan Indutec als business unit doorfunctioneren.

2001-2002
Wegener Falkplan BV, Algemeen directeur
Als vervolg op vorige opdracht door Raad van Bestuur van Wegener gevraagd om een aantal vervolgstappen uit te voeren. Wegener Suurland Falkplan gesplitst in Wegener Suurland en Wegener Falkplan. Voor deze cartografische uitgeverij was inmiddels de investering goedgekeurd om een carto database te maken, waaruit alle producten konden worden gemaakt. In voorbereiding daarop werd de organisatie en het proces aangepast. Het aantal FTE werd van 68 teruggebracht tot 51. De BV werd ook fysiek van het vorige bedrijf gescheiden door verhuizing. Resultaat 2001 was omzet en resultaat volgens begroting. (10% ROS) Daarnaast werd door de RvB een strategisch plan goedgekeurd dat tot winstverwachting van 15% leidt. In het eerste kwartaal van 2002 werd deze verwachting ruim waargemaakt. Nieuwe directeur benoemd per 1-3-2002.

2000-2001
Wegener Suurland Falkplan BV, Algemeen directeur
Uitgever van gemeentegidsen en cartografische producten. (ca 300 FTE) Na overname door Wegener NV en vertrek van eigenaar/oprichter ongelukkige keuze van opvolgers. Achterstand in investeringen en professionalisering. Oorspronkelijke opdracht was om logistiek proces op orde te brengen. Al snel bleek de problematiek zeer veel ernstiger. Ingrijpende wijzigingen in management team en in productie en commercieel proces bleken noodzakelijk. Zoals ook opbouw van P&O instrumenten. Productietijd van gemeentegidsen teruggebracht van 27 naar 8 weken.
Dreigend verlies voorkomen, stappen ondernomen om op termijn weer winstgevendheid mogelijk te maken. Directeur benoemd per 1-6-2001

Stichting Waterstad 2000, Directeur
Opdracht het dagelijks bestuur van een stichting te leiden, die de doelstelling heeft een innovatief hi-tec systeem te introduceren voor integraal watermanagement.

Initiatiefnemers Siemens Nederland NV, KPN Research, NITG-TNO, Delft Kennisstad en Van Essen Instruments hebben een systeem ontwikkeld waarmee kwantitatieve en kwalitatieve gegevens over grondwater, rioolwater, oppervlaktewater en bodemverontreiniging gemonitoord kunnen worden. Meetgegevens worden elektronisch opgeslagen en via radiotelemetrie doorgegeven aan een webserver, zodat de gegevens voor meetpunteigenaren via Internet te bekijken zijn. De meetinstrumenten kunnen ook via internet aangestuurd worden. Zo ontstaat niet alleen een schat aan wetenschappelijke gegevens, maar ook een management tool waarmee korte en lange termijn beleid gevoerd kan worden. Gezien de situatie in Nederland nu, waarbij de diverse waterbeheerders separaat van elkaar werken, geeft dit systeem de mogelijkheid van inzichtelijkheid en integratie.
Binnen het project moeten een vijftal werkgroepen worden aangestuurd, zodat deze een eindrapportage kunnen presenteren tijdens een seminar in september 2000. Daarnaast moet het contact tussen de initiatiefnemers worden onderhouden op directie cq. Raad van Bestuur niveau. Verder wordt binnen het project een uitgebreid extern communicatieplan uitgevoerd.
Alle zaken betreffende de oprichting van de stichting zijn ook door mij uitgevoerd.
Deze opdracht komt voort uit de opdracht voor Winkelman & van Hessen

1998-2000
Van Essen Technology BV, Director Business Development;
- Opdracht nieuwe markten te ontwikkelen voor nieuwe technologieën.
- Adviseren van de directie

Dit bedrijf laat nieuwe technologieën ontwikkelen door TNO voor toepassingen door het zusterbedrijf Van Essen Instruments BV. (monitoring in water) Deze technologieën op het gebied van sensors, datalogging en radiotelemetrie zijn ook toepasbaar in andere industrieën (wereldmarkt). Mijn opdracht is het vinden van prospects en het verkopen van licentie rechten, inclusief de gehele juridische afhandeling en het organiseren van ondersteuning bij de engineering van andere toepassingen. Gezien de aard van deze ontwikkelingstrajecten is er veel contact met subsidiegevers en andere financiers.
De eigenaar/directeur is een 100% ondernemer / marketeer. Zijn kracht ligt in het zien van kansen. Ik adviseer bij het handen en voeten geven aan plannen, zodat ze werkelijkheid kunnen worden. Omdat de technologische ontwikkelingen meer tijd vragen dan verwacht heb ik mij voornamelijk bezig gehouden met ondersteuning van de directie en het veranderen van de interne organisatie. Zo werd een marginale bedrijfsactiviteit afgestoten en een andere activiteit van Delft Instruments NV overgenomen.

1999
Winkelman & van Hessen BV, projectmanager
Management en coördinatie demonstratie project van Gemeente Delft

WenvH is een PR en communicatiebureau dat een opdracht verwierf van Delft Kennisstad. Delft Kennisstad is de spil binnen de samenwerking tussen overheid, bedrijfsleven en wetenschappelijke instituten. Binnen de wereld van het watermanagement wordt hard gewerkt aan het technisch realiseerbaar maken van integraal watermanagement. Mijn belangrijkste activiteiten bestonden uit de zorg van de voortgang van het project, en netwerken binnen de waterwereld. Hierbij kwam ik in contact met ministeries, Technische Universiteiten, Waterschappen en ook met het World Water Platform, waarvan ZKH prins Willem Alexander en diens adviseurs lid zijn. Afsluiting van dit project was een grote “kick-off” meeting in het stadhuis van Delft. Sprekers waren o.a. de burgemeester van Delft, Dhr. Van Oorschot en de Commissaris der Koningin van de provincie Zuid Holland mw. Leemhuis. Deze meeting was de start van het project Waterstad 2000.

1997 - 1998
World Bank, Washington DC USA, Marketing Director Publications / acting Controller;
Opdracht commercialisering uitgeefbeleid van de Wereld Bank;

- resultaat 15% boven target,
- kostenbesparing 12%,
- reorganisatie van Management Information en budget systemen.

De missie van de Wereld Bank is het bestrijden van de armoede in de wereld en het verspreiden van kennis. Vooral de kennis die door de Bank wordt opgedaan bij ontwikkelingsprojecten wordt gepubliceerd via boeken, tijdschriften, Cd-rom en internet. Het gratis verspreiden van deze uitgaven leidde echter niet tot het bereiken van de doelgroep. Als onderdeel van een nieuwe strategie voor externe communicatie werd er voor gekozen zich op te gaan stellen als een commercieel uitgever, met dien verstande dat de uitgaven weliswaar nog tegen zeer sterk gereduceerde prijzen in derde wereld landen verkrijgbaar waren, maar in Europa en de USA werden de uitgaven nu tegen een marktprijs verkocht.

De organisatiecultuur van de Wereld Bank is vergelijkbaar met elke bureaucratische, politieke instelling. Een matrix structuur helpt niet bij het verduidelijken van verantwoordelijkheden. Zo was de doelstelling om zich als commercieel uitgever op te stellen absoluut niet door de hele organisatie heen geaccepteerd. Ook bepaalden veel afdelingen zelf hun uitgaven beleid, en hadden daar ook riante budgetten voor beschikbaar. Deze zaken maakte de opdracht niet eenvoudiger, maar door veel energie te besteden aan intern account management, werd de communicatie aanzienlijk verbeterd.

Extern werden de doelstellingen vooral gehaald door de volgende werkwijzen:

- het aanstellen van lokale distributeurs
- het uitbesteden van de fysieke distributie
- het vernieuwen van het internet website en het mogelijk maken van bestellen via het net.

1997
Van der Bijl Beheer BV, directeur a.i.
Voorkoming van faillissement van onderneming in o.a. vastgoedbeheer

Door risicovol ondernemen, o.a. op de tropische vogelmarkt, en door onduidelijke internationale samenwerkingsverbanden aan te gaan, was deze ondernemer in de problemen geraakt. Middels het treffen van regelingen met schuldeisers, het afstoten van activiteiten, en het reorganiseren van blijvende activiteiten, kreeg de onderneming weer levensvatbaarheid.


1994 – 1995 - 1996
International Business Consultants; Directeur;
Reorganisatie en revitalisatie;

De aandeelhouders hadden de activiteiten van het bedrijf langzaam zien terug lopen en zochten naar een nieuwe commerciële injectie.
Naast reorganisatie van het netwerk van relaties en consultants, trok ik nieuwe opdrachten aan. O.a.:

- opdrachten voor Czech Business Investment Fund in Tsjechische Republiek
- doorstart van Direct Marketing bedrijf;
- Verkoop opdracht voor SQL van Maintenance Software aan KLM
- Emissie van aandelen voor het Czech Business Investment Fund

Bij mijn vertrek waren weer 15 free lance consultants full time ingezet op diverse opdrachten.

1993 - 1994
Academisch Medisch Centrum (AMC); manager divisie Operatiecentrum;
De RvB wilde een bedrijfsmatige aanpak van de problemen van een typische facilitaire divisie, waar verantwoordelijkheid voor de kosten niet lag bij degenen die de kosten maken.

Door me intensief met de gebruikers te verdiepen in hun werk en verantwoordelijkheden, was ik in staat om een brede acceptatie van deze aanpak te bewerkstelligen. Het divisiebestuur bestond verder uit de hoogleraar anesthesiologie en een manager verpleegkunde.
Gezien de strijdpunten die vaak ontstonden door het o.a. in feite dagelijks leiden van de OK’s en IC door anesthesisten, heb ik de RvB indertijd geadviseerd de verantwoordelijkheid voor het operatiecentrum te leggen bij de grootste verbruiker, de divisie chirurgische specialismen.
Na hoog opgelopen spanningen in 1996 en 1997, heeft de RvB besloten deze verandering in de
organisatie door te voeren.

- facilitaire divisie voor verrichten van chirurgische handelingen en Intensive Care Volwassenen;
- personeel : 500 FTE;
- budget Fl. 50 miljoen;
- Logistieke aanpassingen die leiden tot het verhogen van productiviteit tot 14000 ingrepen per jaar;
- aanpassingen in inkoop en gebruik materialen leidend tot terugdringen van budget overschrijding tot 10% onderschrijding.

1992
Philips Airvison; Project Manager;
Verkoop opdracht van personal video systems aan KLM en logistieke support; Waarde opdracht Fl. 60 milj.

Philips had de ambitie wereldwijd dit systeem aan luchtvaart maatschappijen aan te bieden. Eigenlijk was de introductie van het systeem te vroeg, er waren veel kinderziektes. Na de leverantie aan de KLM heeft Philips dit bedrijf afgestoten.

1986 - 1992
Wolters Kluwer N.V.; Directeur

- van Zomer & Keuning b.v, Kluwer Algemene Boeken b.v.
- Revitalisatie van algemene uitgeverij;
- toevoeging van Kluwerpers BV (Direct marketing uitgeverij) en Oosthoek Uitgeversmij. b.v. (encyclopedieën)
- Acquisitie van Meulenhoff kinderboeken fonds
- Strategische planning en reorganisatie leidde tot verdubbeling van de omzet en 25% R.O.S.
- Deze combinatie van bedrijven werd in 1992 samengevoegd met Veen uitgeversgroep in Utrecht.

Eigenlijk een turnaround proces pur sang. Zomer & Keuning, dat 25 jaar door een directeur was geleid, kende markt- en interne organisatie problemen. Zo was onder meer getracht om de basis te verbreden door ook kookboeken uit te gaan geven. Toen dit echter leidde tot een verlies cq. Reserveringspost van 2 miljoen gulden, greep de RvB in. Aanvankelijk werd ik aangesteld als adjunct-directeur, met de zittende directeur op een formele positie. Na korte tijd ontstond steeds meer weerstand tegen het aanblijven van de directeur door de OR. De RvB heeft kort daarop mij als directeur benoemd.

Een aantal zaken die tot succes leidden: Mij bleek dat de verwachtingen voor de kookboeken markt vele malen groter was geweest dan de bestaande kookboeken markt. Het uitgebrachte aantal titels met bijpassende oplagen was onrealistisch ambitieus geweest. Wel was een marktaandeel van 25% verkregen. In tegenstelling tot het mij geadviseerde heb ik de kookboeken producten verder ontwikkeld, echter met een veel voorzichtiger oplagen beleid. Daardoor werd het marktaandeel zelfs vergroot tot 60% en ontstond er ook belangstelling voor de reeds afgeschreven titels, waardoor de voorziening van 2 miljoen weer vrij kon vallen en er zelfs een gezonde marge op deze titels kon worden gemaakt.
Na de snelle turn around van Z&K werd mij gevraagd de verlieslijdende uitgeverijen Kluwerpers en Oosthoek in de groep op te nemen.
Andere activiteiten die tot sterke resultaatsverbetering leidde: Het uitgeven van een supplement op de Oosthoek en de Larousse encyclopedie (60% positieve respons op mailing), het vinden van een overleg vorm voor het management team waardoor een ieder zich verantwoordelijk voelde voor het resultaat. In directe tegenstelling tot het gebruikelijke voor algemene uitgeverijen was er een 80% succes voor nieuwe titels en slechts 20% uitval.
Het invoeren van een platte organisatie met grotere verantwoordelijkheden in het tweede echelon had een belangrijke invloed op het nieuwe elan dat ontstond. Ook waren Kluwerpers en Oosthoek daardoor vrij eenvoudig te integreren. Met de uitbreiding door de acquisitie van een Meulenhoff kinderboekenfonds had het bedrijf wel zijn maximale omvang bereikt.

1977 - 1986
CBS International Publishing; Eastbourne, UK, Area Manager Western Europe
Verantwoordelijk voor marketing in West Europa voor uitgeverijen W.B. Saunders en Holt Rinehart & Winston (medische en college textbook uitgeverijen);


- expansie middels uitbreiding distributie netwerk
- en direct marketing
- sterke impuls aan markt belangstelling door het tot stand brengen van internationale wetenschappellijke contacten

Buiten dat ik hier het uitgeefvak leerde, heb ik sterk geprofiteerd van een aantal zeer goede managers binnen CBS in de UK en de USA. Ik leerde zelfstandig doelgericht werken en door het verkrijgen van een helicoptervisie waar knelpunten en mogelijkheden lagen. Dat dit bedrijf een goede leerschool was geweest bleek tijdens een reünie in 1997. Bijna iedereen van de oude ploeg was verder elders ook zeer succesvol geworden.
Verder was “zaken doen” in de andere Europese landen, m.n. Frankrijk, een heel andere aangelegenheid dan in Nederland, en waren deze jaren een geweldige leerschool voor mijn latere internationale contacten.

1973 - 1977
Kluwer N.V.
Scheltema Holkema & Vermeulen, boekhandelaars; boekverkoper / filiaalhouder; schoolboeken, exacte wetenschappen, antiquariaat.

Na mijn studie Nederlands wilde ik niet voor de klas gaan staan. Ik veronderstelde dat mijn liefde voor boeken bij de boekhandel goed tot zijn recht zou komen. Binnen korte tijd echter was mijn belangstelling voor management groter geworden dan voor het product. Na 6 maanden werd ik aangesteld als filiaalhouder.

Opleiding interimmanager

M.O. Nederlands, Universiteit van Amsterdam 1973,
Propedeuse Rechten (deeltijdstudent), Universiteit van Amsterdam 1986
Div. management trainingen de Baak, CBS School of management (1982)

Consultancy interimmanagement a.i. kerncompetenties

Strategie, people manager, commercieel, enthousiasmerende bestuurder

Talenkennis interimmanager

Talen: NL/Eng 100% in woord en geschrift; Du, Fr, vloeiend gesproken

 beschikbaar?